日本企業橫向分析-3

百年企業，隱形冠軍

日本有許多百年企業、或是在特定領域擁有專業技術的市場領先者，這些隱形冠軍其核心通常是一項非常專精的產品、專業技術，體現在日本Monozukuri工匠精神上，凡事追求完美、拔尖。例如：龍角散是一個傳統的百年企業，在家族中合併、接手，甚至不用上市上櫃都能在產業中屹立不搖，因為其有一項非常專精的技能、獨特的核心能力(distinctive company)：喉嚨相關製藥開發；KANEFUSA拔尖技術在wood working Industry。

全世界中小企業最成功的是德國與日本，而FANUC是一家秘密主義公司，甚至不參加股東會，將homepage關閉，不能用email溝通，也能在全球市場佔50%，日本市場佔70%，都是因為FANUC擁有世界最頂尖的工具機技術。

  隨著科技的演進，技術門檻將會越來越低、競爭者越來越多，日本企業意識到，要賺更多的錢、要在競爭者中脫穎而出，不應該只在賣產品，而是賣系統整合、變成total solution provider，他們從專業的核心技術延伸，成為全方位解決問題的知識顧問。

  內田洋行成為Education,School-related Business，提供顧客Content Solution Business資訊的價值化、協同創造知識價值；Canon MJ以Canon產品為中心提供解決方案，以IT系統做為核心的高附加價值的解決方案；Zenrin從賣地圖的公司，變成內容產業，思考出新的business model，以及科技的創意使用營運模式創新；Toray以自己的核心能力展開事業，從塑料化學品、纖維紡織品、生命科學到資訊科技產品、碳纖維複合材料、環境工程。

  原本賣專業技術的工業企業，從產品製造商到平台提供者，例如：松下Fujisawa城市，致力於打造科技應用城市、智慧型城市，與政府機構做合作，提供 smart city solutions；AMADA提供工業系統服務；technos是一家技術公司，也是一家顧問公司，提供營建行業的total solution，幫助顧客解決問題，也是一家綜合商社，投資相關技術，做周邊事情的整個布局，做了非建設的公司成為建設公司(土壤改良，環境規劃)再順便做環境營建，例如工期縮短、都市更新、土壤再生、安全維護；HITACHI從1990年產品導向企業，轉型為2000年提供問題解決的服務顧問)，在2010年以後更轉為Human Centric(規格)，創造生活情境，以系統解決問題，發展智慧電網，From HW(hardware) to Device to System。

  這些企業從核心能力發展成為系統化的服務顧問，將專業技術、需要製造、實作的服務移往國外，成為產業最上游的知識提供者。

  除了從產品發展成全方位系統化解決的顧問，近幾年，日本也有許多企業將旗下，擁有專業能力的部門獨立出來(outventuring)，獨立的部門不僅可以接本來公司的業務(母公司outsourcing給獨立部門)，也可以接受外面的業務，創造更多利潤以及價值。如此，獨立出來的公司不僅可以減少母公司財務壓力、自負盈虧，更能夠發揮專業化、重整並集中資源於核心能力，擁有更高的自主權，發展自己的策略。例如：Technos從熊谷組獨立出來，提供其他營建業的顧問服務。Canon Marketing以行銷專長從Canon獨立出來，但仍接收母公司的業務。

全球市場

日本過去的首都在京都，之後移轉到東京，幾乎全球的跨國企業都設分部於東京，彰顯對此市場的重視。東京是日本首都，也是日本政治、經濟、文化及交通等領域的樞紐中心。不僅為世界流行時尚與設計產業重鎮，亦為世界經濟最進步富裕及商業活動發達度居首位之城市。

豐田公司從原來的雙總部(東京、名古屋)，改回單一總部，反映近幾年日本人口驟降、已開發國家市場飽和、衰退，代表著日本企業積極往海外發展的決心。例如TOA積極開方海外市場，包括公共設備、音響(聲音相關)，使日本總部成為產業的顧問，技術則移轉至台灣作研發。

日本企業於1990年代中期陸續外移到海外設廠，當時中國是日本企業外移的重要基地，但同時也有很多日本企業把海外工廠設在人工成本更低的東南亞地區，如泰國、馬來西亞、印尼。日本相當重視東協市場，於2012年正式加入東協。

日本與泰國的關係密切，因為二戰時泰國與日本簽訂有好條約，加上泰國物價低，許多日本汽車產業皆在泰國製造，使得泰國有亞洲底特律之稱。日本將生產基地社在東南亞地區，出口歐美主要市場，可以避免日圓匯率的衝擊。例如日本三大汽車廠的豐田、本田和日產，首先在泰國設廠，然後陸續在印尼與馬來西亞設廠，從零組件到汽車組裝廠都有，這些日本汽車大廠的零組件供應商也因此遷廠到東南亞地區，行程上下游一體的生產線。這幾年碰到中國人功成本上漲，更加速了日本到東南亞設廠的意願。

因為亞洲龐大的消費人口，內田洋行UCHIDA GLOBAL以亞洲為主要國際市場發展地區，其將ICT教育主要銷售於北京、上海、韓國、台灣，並將中國作為銷售市場、生產基地。近幾年，特別針對中國、印度以及印尼(人口數世界第四)，培養低收入階層的市場。

另外，傳統日本電子業也在東協國家設廠，如Canon、Nikon等都設有相機生產線，東芝、所尼、NEC、日立等也都設有生產基地。除了生產基地，日本最大平價服飾品牌也在新加坡設立分店，看好新加坡的消費族群，近幾年新加坡設立了兩大賭場，吸引了國際觀光客到當地消費。未來日本還會有更多的大型零售商店前往東協市場設立據點，將是日本企業大規模投資的海外據點。

  除了亞洲市場，日本企業針對其他市場，採取不同的策略。例如：AMADA在歐洲著重在綠色環保，在日本著重在系統化，在中國則是提供基礎設備。兼房株式會社(Kanefusa)也有印尼、中國、歐洲(荷蘭)、美國、印度、巴西等等據點，其39%營收來自國外。並以產品別成立事業部(knife,cutter,saw,blade)並設立全球IT Kanefusa系統，建立多國管理團隊，流通性高的人才系統，海外管理者以日本人為主。

組織變革

日本在遭遇一連串的危機之後，各企業也遭遇到不同的困難與問題，要將企業從困難中帶領到另一個階段，需要組織內外部的轉型或重整，以下舉三個知名企業為例，IHI石川島播磨重工與松下，都在危機中成功轉型，而Sony於2002年的危機以來， 歷經美籍領導人至今提出One Sony計劃，還尚未轉型成功。

IHI(石川島播磨重工)於2007年出現大虧損，組織立即推出group Management Policies計劃。但2009年公司卻出現更大虧損，於是在2010推出更全面的改革:Group Management Policies。

當時IHI公司的威脅包括：日幣升值，對出口不利；外島之爭；金融海嘯，內部出現成本上升、壞帳提撥。最重要的是，IHI發現其公司產品太過著重在R&D，探索未知領域，卻不能符合顧客的需要，所以將公司的目標改為Realize Dreams：seeks to solve the various environmental, industrial, and related problems，解決社會問題，提供價值給顧客。

  IHI並統合三大事業單位，由綜合營業部彙整所有營業單位所得到的訂單，再提供一套完整服務，除此之外，IHI更透過後端平台，整合資訊，提供整套產品生命週期的服務，成為EPC承包商(Engineering,procurement,construction)開拓其他生意機會，包括基礎建設、媒船等。透過這樣的重整再次走向國際。

松下也在1990年面臨了日本經濟衰退的挑戰，以及由於資訊成本降低、白色家電市場的轉變，過度重視國內市場、傳統人力資源管理問題、事業部制度不合適…...等問題。

松下第六任社長：中村邦夫即著手進行改革，他重視的是企業的顧客與行銷面，並提出2001-2003年的創生21計劃(破壞和創造)，創造新的商業模式。第一階段：專注深耕核心技術，V型商品群(戰略商品)經營導向，商品策略上的集中與選擇，V型商品檢討會；第二階段：大幅調整事業部組織布局轉為行銷業務本部體制，組織扁平化，公司戰略本社和業務服務部門，先了解顧客需求再做產品開發和生產(成立行銷業務本部)；第三階段：事業範疇重組，引入西方BU概念，每個市場區隔有一個專業分工團隊，將十四個小事業領域結合成四個大事業領域；第四階段：全力降低工廠成本，大幅優退員工，人事制度改革，IT資訊系統，設置”生產革新本部單位”；第五階段：行銷通路系統活化；第六階段：已研發與品質政策為基礎力求創新。終於在2003 年轉虧為盈，並於2004-2006提出「躍進21」計劃。

Sony是橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂的知名日企，但自1994年發表至今PlayStation開發後已經有10年未再發表獨創性的產品；以及一連串的決策錯誤以及電子產品價格不斷壓縮等因素，使得索尼2002年嚴重受挫。2005年 Sony指派美國人霍華德‧斯金格出任CEO，他發佈了代號“日本計劃”的改革政策，關閉工廠和裁員外，還計劃在電子業務上加強各部門間戰略上的橫向合作。但由於終身制的雇佣文化讓關閉工廠和裁員難以執行，日本企業家族長老式管理模式讓他不具有真正的權威。作為一個國際化的公司， Sony 的管理卻處於一種西方現代管理模式與日本傳統相互糾結的狀態，這讓 Sony 的改革緩慢，而加上2008年國際金融危機2011年3月份日本大地震、7月份泰國洪災以及8月份倫敦騷亂主倉庫失火等讓 Sony 的全球供應鏈深受打擊，再加上日元升值影響，變成了64億美元的虧損新紀錄，市值跌至不到170億美元，斯金格也在巨虧中黯然退休。如今，回歸日籍CEO平井一夫，在他主導下發布了“One Sony ，變革！”的改革計劃，提出了重組業務架構、強化核心業務以及削減人員等諸多措施。

Sony 關閉了在瑞典和英國的部門，以及日本美濃加茂市（Minokamo）的相機鏡頭工廠。此外 Sony 還準備在旗下的日本公司中推廣一個新的提前退休計畫。

One Sony讓所有顧客面對Sony都是單一窗口，強化核心業務、重組公司中心業務、結構上的純化、品牌的強化等等優點，但能不能解救Sony危機還待時間印證。

  日本企業的再生課題

 日本企業擅長在利基市場為消費者生產品質好、低價的產品，雖然日本企業的產品創新，擁有先入者的優勢，但很快就因為模組化後被模仿、被競爭者如韓國、中國大陸的低價產品追過。

首都大學的森本博行教授則指出，當今的日本需要更多將技術變成產品的能力：複合力。他提出日本企業的複合化戰略有四點：1.以日本製的化學器材跟電子零件做為基礎，延伸出以尖端技術創造高品質價值的價值戰略。2.融合電子產品、化學部品以及不同領域的醫療機器系統、清潔、能源等產業的複合化戰略。

3.活用亞洲企業的生產力，強化對新興國家市場的複合化戰略布局

他更提出日本企業的強項及方向：1.以完成品企業及電子零件、化學產品企業一體化的複合力來開發新產品。2.在類比產品這方面，共創基盤驅使先進技術而創造高機能、高品質的產品。3.不管是數位產品或是高機能、高品質的產品，複合力是必要的。4.強化尖端技術中以電子零件、化學部品為合新的產品開發力

  日本企業擁有其專業的技術，要在其他競爭者中脫穎而出，除了如森本博行教教授所說發展複合力延伸外，各企業無不利用其核心技術，預測未來世界潮流，期能再次引領市場。例如日本FANUC開發自動化操作的機械手臂、新力的機器人，或是發展綠能相關產品，因應世界環保議題，

佳能Canon 2018年的願景，期望能成為Green Innovation Company，不以產品角度切入市場，而是以環境為出發點，發展Green Life Innovation(節能產品)，以人類角度出發，創造符合需求的產品，並期望提供企業節能的解決方案。

松下利用其科技能力發展Eco ideas，變成家具顧問HOUSE&Smart Home Solution Panasonic致力於打造有溫度的科技，其Panasonic Center有一商品展示室，與顧客直接溝通相互交流，並設有形象館，展示對未來的展望，打造有溫度的科技。例如：以節能為主的Eco House，希望能利用風、光(LED照明，自然光與室內光)、水(省水設計的洗衣機和省電烘乾機，發明易清理高房屋的浴室建材)、熱(絕熱材料)等等，希望能夠以節能減碳的方式全方面推出total solution。

內田洋行也希望透過ICT的力量，可以實現2020年降低10% CO2排放量(以軟體取代硬體)，並和三星合作LED燈，與資訊系統結合讓照明智慧化，產生節能減碳效果。

結論

日本被國際媒體戲稱為「加拉巴哥化」(galapagosization)，指稱日本的產品走不出國際化，而日本近幾年人口老化、通貨膨脹問題，讓日本經濟烏雲慘布。但這些現象似乎都有了一線曙光：安倍經濟學：強制日圓走貶，激增日本產品出口，2013年5月消費者信心攀抵2007年來最高，日股大漲近5%；樂天市場國際上積極併購，讓日本再次被國際媒體關注。而從本學期介紹的日本企業也再次確定，日本驚人的工業實力，期待未來日本未來各個企業的表現，再創日本企業高峰。

從日據時代，台灣就被定位為原料供應國，在日據時代的台灣大學也稱為台北帝國大學，作為日本人熱帶醫學研究的地方，目的是要從台灣進軍東南亞；二次世界大戰之後，台灣不僅是日本銷售重鎮，更是日本測試產品的地方。經由日本企業橫向的整理，也重新思考台灣企業未來的發展方向。