日本企業橫向分析-2

  日本是亞洲唯一進入工業七大國之一，是亞洲最早西化的國家，也是世界第三大經濟體，但一九九零年代泡沫經濟後，面臨國內經濟不振、三星、LG等韓國企業瓜分全球市場、地震天災等等議題，都再再重挫了這個亞洲經濟大國。從報章媒體甚至GDP表現來看，日本似乎表現很差，但在2012年全球營收企業排名HITACHI排第三十八，Amada在全球工具機產業排名第四，前十名更有七家日本企業。日本不僅工業實力雄厚，許多企業甚至憑藉一己專長，經營了百年以上，實力不容小覷。

  綜觀這一學期報告的日本公司，公司在命名、Logo顏色上皆用心傳達；企業文化、管理也都保留著日本文化色彩，對外更積極走向國際市場。管老師說：「知識來自最前線的報導。」經由這份橫向的日本企業觀測，整理出部分日本企業的走向。

日本式管理

  從1990年泡沫經濟以來，經濟蕭條、國內市場飽和，大型企業在國際上頻頻受挫，使得日本不斷調整公司治理方式，以便與世界接軌，包括落實公司治理、更改財務報表(IFRS)、資本主義制度：發股利給股東、活絡併購活動等等。但在大部分的企業中，仍保有日本傳統的管理方式。

  日本是民族單一的國家，造就了集體智慧、發揮集體思想的精神，國民團結一致表現在政府和企業的密切合作上，發揮各自的優勢與力量。公元一世紀時，中國儒家文化傳入日本，發展出日本大和民族的文化。而1886年日本明治維新，向西洋學習先進的管理方法。而在第二次世界大戰後，日本成為美國防堵共產國家的重點國家，美國引進了許多先進的管理方法至日本，又再次影響了日本的企業。

  以和為貴的日本企業，「和」的精神就是團結、合作、和諧，日本人重視清潔，其重視程度在日本的管理方法都可見得，例如：5S管理法、Rakuten在管理員工也強調員工每日的清潔工作。

5S管理法包括：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。在豐田公司的推行下，5S對於塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造乾淨清潔的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，成為工廠管理的新潮流。

  跨國企業：樂天市場，即使於2012年將企業官方語言定為英語，以便因應全球化，仍保有日本式的管理方式：包括配帶名牌、早晨會議、清潔打掃工作等，其社長三木谷浩史希望能利用英語這項工具，將日本美好的shugi帶給全世界，包括：大義名分(活化個人以及社會)、用意周到、品性高潔、信念不拔、團結一致。

人才：當家人一樣照顧

  東西方文化融合的日本，更影響了其企業獨特的管理模式，與西方不同的是，日本企業重視軟性的精神、感情等因素，並強調團結的重要，日本企業重視家族、團結精神，並且以人為中心，包括：終身雇用制、年功序列制等，致力於照顧員工的一輩子，但近幾年日本企業種種危機，使得傳統的觀念，也為因應時代潮流有所調整。

松下電器重視人才，強調適材適用，高工資、高效率，將過去的年功序列制稍作調整，分類工作工資制：把工資拆成兩分面來考量，25歲以下按照資力來分，25歲以上依工作分類績效做發薪，避免以前論資排輩的問題：drop grading。並有住宅制度，可以跟公司貸款買房子、養老金制度，並舉辦步一會，讓員工經由戰鬥磨練訓練精神。

松下於1965成為全日本第一個只要員工一星期工作五天的公司，如此不僅提高生產力及效率，並提升員工生活品質。他們並以集思廣益的全員為經營，將員工建議納入評比與獎勵。松下需要商社人才，才能進行陌生開發，開天闢地、建立關係以及生意。如此人才重視程度便提升了，人才從工具變成資產，員工就是主人公。其他企業如zanyin將員工看成個體，考核績效而不是以組織為單位。

配合國際上的發展策略，Amada也實行人才系統計畫：將人才送到國外各事業單位流通，再調回本部。而日本企業也不再秉持著母國主益，僱用了許多非日本人為管理者，例如松下前一任社長Howard Stringer、日產的Carlos Ghosn。

  日本企業不僅重視公司內的人才，更擁有造物育人的使命。經營之神松下幸之助曾說，造物先育人，先培育人才發展產品。他創辦了松下政經塾，培養政治其他專業人才，希望能創造社會價值、造福社會，如此也塑造一個對松下有利的環境。

公司名稱命名

日本公司不以營利為目的，具備社會的使命感，(social responsibility)專注在公司本來的事業上，並以關心社會為出發點，這樣顧己及人的經營企業方式，最終會營利。日本企業不侷限在單一的事業範圍、定為寬廣，以求更多元的發展方向。例如龍角散，其存在宗旨在於為人民謀福利、不為賺錢，並將其定位為喉嚨的專家。日本人對於Logo以及細節的重視也體現在顏色上。例如Toray的Logo以從苦幹實幹的黑色，轉換為專業的藍色、Rakuten熱情的紅色，從命名和顏色表現公司的形象、文化。

AMADA將自己定位在：全方位金屬加工機械製造商，不是賣單一產品，否則無法根據顧客的需求客製化，其精神更體現在Logo的色彩上：The spirit of Black, The passion of RED, The innovation of silver，並開辦經營學校，培養人才。

石川島播磨重工的mission是：Realize your dreams，從造船起家、擁有軍工背景，發展Aero Engine&Space，之後轉型發展民生(半軍半民)，接著成為夢想實踐者(發展民生重工)，與波音Boeing,Roll-Royce合作打入美國及歐洲航空市場，希望透過科技來為社會發展做出貢獻。Logo用藍色表達海洋、專業、實現環保用科技。

KANEFUSA公司定位為提供最尖端的刀具切割機，使客戶成為該產業的領導者Cutting tools make the future，希望為世界上的製造業創造新價值方針，從顧客的角度提供產品和服務。

Zenrin不以營利出發，卻找出商機的企業，昭和36年，災後的人們終於開始可以享受生活，Zenrin在九州別府，創造免費的地圖給觀光客，大獲好評，供不應求，於是延伸了自己的東西，開始做住宅地圖、數位地圖等等，具備所有跟地圖有關的知識與技術。其公司mission是maps to the future，希望能夠「善鄰友好」，其社訓：友愛(信任)、奉仕(對社會奉獻不求回報)、創造(創造很好產品，永續經營服務社會)。其他立志為社會奉獻的公司，如，松下的創辦人：松下幸之助有其一套自來水理論，要提供給人民打開水龍頭就能源源不絕、取之不盡、付擔得起的產品，提供人民優質平價的方便，改善社會。內田洋行的使命在於塑造有助於人類發展創造性的良好環境，使人類社會有更好的發展。

  上述例子都可以看到日本企業對社會的使命、對Logo的重視，以及其公司定位寬廣所帶來的商業發展。但也有定位不佳的例子，導致發展受限。例如任天堂永遠只專注在「遊戲」上，而無法像迪士尼一樣，以所有與「快樂」相關的產品為商業，因而在近幾年遭遇公司危機。

財團商社經營

  日本有其特殊的財閥經營模式、富可敵國，與日本政府關係密切，影響著日本的政治、經濟文化，其中，三井、三菱、住友、安田是日本歷史悠久，勢力也最大的四大財閥。根據聯合國的調查，1946年時，三井、三菱、住友、安田四家財閥所擁有的資本，就佔日本全國企業總資本額的24.5%，戰後財閥解散，並再次重組、整併，以現稱的「財團」姿態現身。

「財閥」基本的條件有三項：1.生產與資本高度集中後，成為「獨佔」資本或企業（後期成寡佔） ，2.「多角經營」，3.具有「金融資本」：包括銀行資本與產業資本，但最常見的是開設、投資銀行。另外，財閥通常也是家庭的集合體，世襲。戰後六大財團和戰前金字塔型的財閥在組織結構上迥然不同，財團內各個成員企業，在經營決策方面保持著各自的獨立性。

日本財團經濟模式通常是以橫向聯合的方式由三個核心部分組成：主辦銀行、綜合商社、大型製造企業。其中大型製造企業經常發展成以產業和行業分類的縱向垂直一體化的企業集團，圍繞其周圍的是一些為其服務和提供配件的中小企業。以三井財團為例，櫻花銀行是其主辦銀行，三井物產是綜合商社，而豐田汽車和東芝電器就是具有代表性的縱向發展的製造企業集團，通常稱為企業系列。三井物產在1995年世界500強排名第二，並且連續5年以上進入世界500強前三名。這種由財團機制建立起的日本模式，或由此形成的東亞模式成為發展中國家在短期內迅速躋身於經濟強國，並形成持續發展能力的成功典範。

  財團的另一核心部分就是綜合商社，對於資源短缺的日本，「綜合商社」是戰後促成其經濟快速成長，媒合物資、貨品、買賣、投資的一種重要貿易機構。商社的競爭有很大的部份是來自情報的速度與精確度。日本的綜合商社素有“第二銀行”之稱，主要有融資、投資、租賃、國際性大宗借款的安排等。但這種商社金融不是商業銀行，它的資金來源不是直接吸收存款，類似英國和西歐的商人銀行，資金來源不是直接吸收存款，而主要是借自銀行和其他金融機構(如信托投資公司、保險公司等)。

商社同時又是拓展海外市場的先鋒，它在財團內部有巨大的協調能力。日本企業最初進入一個地區和國家的時候，他們一定會第一時間找到本財團綜合商社在當地的分支機構，尋求他們的協助。合商社獨特的經濟組織在日本社會中扮演者極其重要的角色，對日本經濟、政治、外交和軍事等方面具有很強的政策影響力。日本政府對世界經濟事務的認識和研究幾乎完全依賴於財團的研究機構。例如：三井財團的“三井物產戰略研究所”和三菱財團的“三菱綜合研究所”。

  在日本綜合商社工作過程中，每當遇到投資項目時，頻繁使用的單詞不是“利潤”，而是“戰略”。還有一個通常使用的單詞就是“統合”。另外，經常說的“項目”這個詞也幾乎被日本人說是“事業”。事實上，日本現代企業制度來源於二戰時期的戰時統治經濟政策，保留了非常突出的軍事體制和計劃經濟的痕跡，成為日本戰後迅速崛起的重要關鍵。

  以三菱商事為例，追溯至江戶幕府末期由坂本龍馬成立的「海援隊」；岩崎彌太郎接手後改組為「九十九商會」，並先後改名為「三菱商會」、「三菱蒸汽船會社」和「三菱社」（1881年成立）。三菱商事以貿易仲介為中心，亦橫跨了資源開發、食品流通、零售通路，業務範圍相當多元。三菱商事與三井物產、伊藤忠商事、住友商事、丸紅、豐田通商、雙日等公司，並列為日本的「七大商社」之一。

近幾年，日本企業以併購不同產業的企業，實現「平行分段」不同產業的商機，有如不同型式的商社。包括：Rakuten樂天市場也透過合資、併購等方式，將所有可能利用網路出現的商機串連起來；Docomo於2001 年推出3G服務WCDMA，2010年推出LTE(Long Term Evolution)4G，成為一家有通訊技術的電信公司，並以此專業跨足醫療、健康管理等方面。